Michiel Frackers - Op zoek naar de heilige graal

Op zoek naar de heilige graal verscheen in 2001 bij uitgeverij Vassallucci. Naar aanleiding van het tienjarig bestaan van Planet Internet en Michiel Frackers' gedachten hierover, kunt u hier de eerste twee hoofdstukken en een fragment uit de epiloog lezen

Januari - Juni 1995

Het aftellen

In april 1995 bezochten Frans Straver en ik het Internet World congres in San José, Californië. Het jaar ervoor had Maarten van den Biggelaar er een hoop opgestoken, dus we waren erg benieuwd. Dit keer vlogen we geen business class, we vlogen first, dankzij een onverwachte upgrade op Heathrow. We zaten in ruime leren stoelen met een hele stapel videofilms voor ons. Ieder had zijn eigen beeldscherm en videorecorder in de stoel ingebouwd. We deden geen oog dicht en keken twee films tegelijk, terwijl we ons door de stewardessen lieten volstoppen. Het normale tarief voor deze vlucht was ruim veertienduizend gulden dus we probeerden van elke seconde te genieten. Verderop zaten twee in strak zwart gestoken oudere mannen, duidelijk broers. Ze waren behangen met goud: gouden brillen, gouden oorbellen, gouden kettingen over de zwarte coltruien, maar vooral gouden riemen met daarop grote gouden gespen. Met dikke sigaren in het hoofd bestelden ze achter elkaar flessen champagne en lieten daar de overige eerste klas passagiers, Frans en mij incluis, ruimhartig van meegenieten. Ze hadden het zo naar de zin dat ik het bijna jammer begon te vinden dat ik niet rook en drink. 'Zijn de gebroeders Kray soms vrijgelaten,' vroeg ik zachtjes aan een keurig in pak gestoken accountant (gokte ik) aan de andere kant van het gangpad. Ik kende dit notoire Britse misdaadduo uit de gelijknamige film. 'Nee, dat zijn niet de gebroeders Kray,' antwoordde de accountant kort. 'Dat zijn twee vriendelijke ondernemers die zo aardig zijn om een aantal van hun adviseurs mee op wintersport te nemen naar Lake Tahoe. Waarvan ik er een ben.' Op dit pijnlijke incident na verliep het bezoek aan Internet World erg succesvol. Het Internet werd steeds populairder en de gedachte dat de gemiddelde mens er weinig aan had, verloor snel terrein.

Zoeken naar cybrarians

Het standje van Mark van Velzen, naar later bleek mijn enige evaluatiegesprek in bijna vier jaar werk aan Planet Internet, had effect gehad. Ik was op ruwe wijze wakker geschud en probeerde vanaf begin '95 zo nauwgezet mogelijk te beschrijven wat we van plan waren te maken en hoe we dat gingen doen. Ik kreeg de titel van hoofdredacteur en begon met Frans als rechterhand een aantal mensen aan te nemen. We moesten in razend tempo een redactie samenstellen van cybrarians, de librarians in cyberspace, die een grote index zouden aanleggen van de beste sites op het Net, en ook dagelijks de relevante, leuke en nieuwe dingen op het Net moesten aanstippen voor de abonnees. Mark gaf me een telefoonnummer bij PTT Telecom in Den Haag en zei 'als je mensen aanneemt, bel je dit nummer, en dan wordt het verder geregeld.' Pas na zes maanden, toen we ruim twintig mensen aan de KPN-loonlijst hadden toegevoegd, vroeg de man van het nummer op welk budget deze medewerkers moesten worden geschreven. 'Het budget van Van Velzen, Planet Internet,' zei ik naar waarheid. 'Zegt me niets,' zei de man. 'Ik kijk nog wel even.'

De cybrarians die we zochten moesten een aantal cruciale eigenschappen in zich verenigen, die elkaar veelal uitsluiten. Om te beginnen moesten ze ervaring hebben met het opzetten en onderhouden van websites. Dat was begin 1995 geen gemakkelijke opgave want de eerste grafische webbrowser, Mosaic, bestond net anderhalf jaar en er waren tot dusver vooral techneuten bezig geweest met het maken van websites. Ons tweede criterium was dat de kandidaten al teksten voor Internet geschreven moesten hebben, zodat ze wisten dat op het Net teksten kort en bondig moeten zijn, omdat mensen niet graag lange teksten van een beeldscherm lezen. We waren bang dat echte journalisten zouden proberen traditionele artikelen te schrijven die in printmedia wel werken, maar op het Net hun doel voorbij schieten. Tenslotte streefden we ernaar om bij gelijke geschiktheid vooral vrouwen aan te nemen, want we waren bang dat het hele bedrijf zou gaan bestaan uit mannen en er een soort kostschoolsfeertje zou ontstaan.

Tot onze verbazing zaten er tussen de eerste veertig sollicitanten twee kandidaten die ervaring hadden met het ontwerpen en bouwen van websites, die ook nog eens goed konden schrijven. Bovendien waren het vrouwen. Ik prees me zó gelukkig dat ik geheel vergat dat ik nog nooit een sollicitatiegesprek had gevoerd, als werkgever noch als werknemer - of je moet de beproeving bij Veronica ('let je wel op jongen, de band loopt') meetellen. Een uur voor de eerste kandidate kwam, sloeg de schrik me opeens om het hart. Mark van Velzen was ergens bij KPN hemel en aarde aan het bewegen om nog vóór de millenniumwisseling een landelijk inbelnetwerk los te peuteren en ik durfde Pieter van Hoogstraten en Maarten van den Biggelaar niet te storen, want die waren altijd razend druk. Een snelle speurtocht op het Net naar behulpzame sites leverde niets op, die waren allemaal geschreven voor sollicitanten, niet voor mensen aan de andere kant van de tafel.

Toevallig liep er net een KPN-er uit Groningen op kantoor rond, die door onze technische consultant Arnaud Leene was aangetrokken om te assisteren bij de technische opzet van Planet Internet. Zoals de meeste KPN-ers die ik ontmoette had deze man zo'n beetje elke denkbare cursus gevolgd, dus ook een cursus sollicitatiegesprekken voeren. 'Is niks bijzonders,' zei hij in rond Oost-Nederlands accent, 'ik kom d'r wel even bij zitten, joh. Het gaat zo: je zegt gewoon aan het begin hoe lang het gaat duren, dat wij eerst de vragen stellen over haar cv en over haar geschiktheid voor de vacature. En dat zij daarna tot slot de gelegenheid heeft haar vragen aan ons te stellen. En 'tis geen spervuur, hè, je laat zo'n kandidaat rustig de tijd om af en toe een slokje koffie of thee te drinken, zodat zo iemand niet door de zenuwen een verkeerde indruk maakt. Echt, een kind kan de was doen.' Aldus geschiedde, er was slechts één probleem: telkens als de kandidate antwoord wilde geven op een vraag van mij, zei de KPN-er: 'laat je niet gek maken door hem hoor, neem lekker een slokje thee, rustig aan, neem je tijd!' De kandidate, die op al mijn vragen uitstekende antwoorden had, werd door deze gedwongen theepauzes zo ernstig van de wijs gebracht dat ze op een gegeven moment stamelde: 'maar mijn thee is op en ik hoef ook helemaal geen thee meer!' Toen ze eenmaal een paar maanden bij ons werkte, biechtte ze op dat ze de indruk had gekregen dat de gedwongen theepauzes een vorm van intimidatie waren, een bizarre solliciatietechniek. Niets was minder waar, verzekerde ik haar. Het was gewoon onkunde.

De twee vrouwen - de eerste cybrarians die we aannamen - bleken het wonderwel met elkaar te kunnen vinden. De een kleedde zich in de meest korte rokjes en hoge lieslaarzen, en was extreem precies. De ander was wars van uiterlijk vertoon, chaotisch en erg creatief. Ik dacht dat het ofwel hartsvriendinnen zouden worden, of dat ze elkaar binnen een week de hersens zouden inslaan, want beiden gaven geen duimbreed toe als ze meenden het gelijk aan hun zijde te hebben. Gelukkig bleek het eerste het geval, maar dat was geen verdienste van Frans of van mij, meer puur toeval. Uiteindelijk zou ik in 1995 tientallen mensen aannemen en leerde ik dat een op de tien een 'gouden' en een op de tien een 'ijzeren' was. Dat wil zeggen: tien procent ontwikkelde zich wonderbaarlijk goed en bleek een echt natuurtalent. En tien procent was volstrekt waardeloos voor ons bedrijf. De overige tachtig procent voldeed naar verwachting, niet veel beter en niet veel slechter dan waarvoor ze werden betaald.

Naarmate ik zag dat sommige mensen fantastisch waren in sollicitatiegesprekken maar waardeloos werkten, en omgekeerd, vertrouwde ik steeds meer op mijn gevoel. Een keer verscheen er een lange blonde jongen met kort haar, strak in het pak, voor de functie van supervisor van de servicedesk. Hij had nog nooit leiding gegeven en zijn voornaamste kwaliteiten waren dat hij bijzonder vriendelijk was en veel kennis had van het Internet. 'Ook nog eens afgestudeerd in psychologie, een echte servicedesk-man,' zo was me verzekerd. Maar na twintig minuten kreeg ik steeds sterker het gevoel dat de jonge sollicitant iets achterhield, niets slechts, maar meer dat hij zijn ware aard verborg. Ik zocht op zijn cv naar iets markants, maar vond niets. Pas toen ik hem van top tot teen bestudeerde, viel me op dat zijn pak gloednieuw leek, zijn haar pas net geknipt was en dat hij om een vinger een vreemde ring droeg, van het soort dat ik weleens had gezien bij punkfans. 'Naar welke muziek luister je,' vroeg ik. Niet de vraag die hij verwachtte, maar ik verwachtte het antwoord niet: 'Psychobilly.' Hij legde vriendelijk uit dat dat een kruising was van rockabilly en psycho (een soort punk), dat hij bassist was geweest in een psychobilly-band en dat hij de maker was van een van de populairste psychobilly-sites op het Internet. Hij bleek gek van computerspelletjes, met name van de zogenaamde MUD's die op universiteiten populair waren. En zo werd deze sollicitant, Roy Ter Maat, geen supervisor op de servicedesk, maar cybrarian van de game- en muziekrubrieken. Roy en ik zouden uiteindelijk ruim vijf jaar samenwerken.

Slecht nieuws

In een van de spaarzame vergaderingen noemde Pieter van Hoogstraten 15 maart als datum voor de lancering, maar Frans en ik leken de enigen die dat serieus namen. Mark van Velzen schudde rustig 'nee'. 'Jawel Mark,' hield Pieter vol, 'let jij nou maar op, wij gaan 15 maart de lucht in.' Mark stak zijn wijsvinger in Pieters richting en zei: 'dan heb ik nieuws voor je, want dan ga je wel in je eentje de lucht in.' Frans en ik wachtten op een boze reactie, maar die bleef uit. Pieter werd alleen boos als je in zijn ogen domme dingen zei en dat leek gezien het strakke gezicht van Mark nu zeker niet het geval. Mark legde uit dat het inbelnetwerk dat Unisource zou verzorgen met geen mogelijkheid op tijd gereed zou zijn. Bovendien was de samenwerking met MindVox uitgelopen op een enorme mislukking. Mijn oorspronkelijke idee was om MindVox de zogenaamde client te laten maken, de programmatuur die bij de gebruiker op de PC draait, zoals ze zeiden eerder gedaan te hebben voor Pipeline. Nadat Frans en ik hen in juli '94 in New York bezocht hadden, was het contact met MindVox overgenomen door KPN. Dat zou immers de technische kant van Planet Internet verzorgen. De hackers van MindVox hadden de managers van KPN vervolgens overtuigd van de noodzaak dat zij ook de hele serverkant zouden ontwerpen en bouwen, dus alle programmatuur voor de computers van Planet zelf, inclusief de benodigde databasestructuur voor facturering. Ze hadden daartoe zelfs een nieuw softwarebedrijf opgericht dat ze Evolution noemden. Maar nu onze lanceringsdatum naderde, was er niets gereed. Pieter en Mark besloten hele delen van de software opnieuw te laten maken door een Nederlands bedrijf, maar dit zou tot maanden uitstel leiden.

Intussen bleken de marketinginspanningen, waarvoor Maarten van den Biggelaar tijdelijk een broer had ingeschakeld, nog weinig méér te hebben opgeleverd dan een rapport waarin werd beschreven dat de positionering van Planet Internet niet eenvoudig was en dat Internet een nieuw medium was. 'Daar kijk ik van op,' zei Frans met gespeelde verbazing. Zelf probeerde ik met alle macht in elk geval de website op 15 maart gereed te hebben. Door een enorme inspanning van de cybrarians, die weken aaneen geconcentreerd doorwerkten aan de talloze webpagina's en zelfs enkele dagen tot diep in de nacht op kantoor doorbrachten, lukte dit ook. En zo ging op 15 maart 1995 alleen de redactie 'de lucht in.' Twee communicatiewetenschappers, een ingenieur, een psycholoog en een moleculair bioloog, die samen iets deden waarvoor ze niet waren opgeleid en waarin ze geen van allen ervaring hadden. Alle managers, marketeers en techneuten hadden de deadline gemist.

Een snelle beslissing

Of het aan de opgeleverde site lag wist ik niet, maar plots werd ik veelvuldig ingeschakeld door de KPN-geleding. Pieter ontbood me op een middag onverwacht in Den Haag voor een bespreking met een directeur van Unisource. Ik had nog steeds geen auto en moest er een van een collega lenen om op tijd te zijn. In een lege kantine vroeg Pieter me nogmaals voor te rekenen hoeveel uren per maand onze abonnees online zouden zijn, zodat hij de van Unisource benodigde netwerkcapaciteit scherp kon inkopen. Ik zei dat negentig procent van de abonnees weleens in de avonduren zou kunnen inbellen en dat we dus met enorme piekbelastingen te maken konden krijgen, enigzins vergelijkbaar met het hoge waterverbruik in de rust van voetbalwedstrijden door het simultane toiletbezoek. En zo wist ik nog wel vijf mogelijke andere variabelen die de benodigde netwerkcapaciteit konden beïnvloeden. Pieter wees me terecht. 'Ik ga over vijf minuten naar binnen om deze deal te maken,' sprak hij rustig maar beslist. Voordat ik boos kon worden, omdat ik blijkbaar dat hele stuk alleen maar had gereden voor een briefing die we telefonisch hadden kunnen afhandelen, ging hij verder. 'En ik heb nú een getal nodig. Niet vijf getallen, niet vier variabelen, maar één getal. Dit is niet meer de universiteit, maestro.' Pas op dat moment besefte ik waaraan ik was begonnen. Dit contract, dit hele bedrijf, ging om miljoenen guldens van andere mensen. En de verwachtingen die ik aangaf, die hersenspinsels die ik baseerde op niet meer dan mijn gevoel en wat slecht onderbouwde onderzoekjes, waren leidend.

Ik oogde blijkbaar plots zo bezorgd dat Pieter me op mijn schouders sloeg en zei dat het allemaal wel goed zou komen. Ik bleef alleen achter in de lege kantine en vroeg me af waar iedereen was. Waar waren Mark van Velzen, technicus Arnaud, Maarten van den Biggelaar, zijn broer de marketingman, waar was iedereen opeens als er binnen vijf minuten een getal moest worden genoemd dat bijna de helft van onze kosten zou uitmaken? Het was de eerste keer dat ik inzag dat je iedereen, soms honderden of duizenden mensen nodig hebt om van een bedrijf een succes te maken. Maar er zijn er altijd maar een of twee die een bedrijf kapot kunnen maken. En bij Planet Internet was ik een van die twee, besefte ik nu.

Presentaties

Ik draafde door het hele land om de aanstaande lancering van Planet Internet aan te kondigen. Met Mark nam ik deel aan een rondetafelsessie in België voor een computerblad, waarbij ik volgens mij weinig zinnigs uitbracht. Maar in het blad werd ik aangemerkt als 'de wonderboy van Planet Internet'. Mark was zo sportief er niets over te zeggen, maar ik kon me voorstellen dat hij er wat kregelig van werd. Hij werkte zich kapot en deed het allermoeilijkste, de coördinatie van de hele lancering, schipperend tussen de software, de hardware, het netwerk en de commerciële afdelingen, terwijl ik vrolijk her en der presentaties hield en als whizzkid furore maakte. Soms moest ik met KPN corporate account managers mee naar grote zakelijke klanten, zoals de Rijksvoorlichtingsdienst, om uit te leggen dat ze vooral op Internet moesten en dat via KPN moesten doen. Dat KPN nog helemaal geen Internet-toegang bood en we bij Planet op dat moment nog via concurrenten als Euronet en XS4ALL inbelden, kon ik dan met moeite inslikken.

Kort daarop werd ik uitgenodigd om een presentatie te houden voor prins Willem-Alexander, dus de cybrarians zetten gelijk een webpagina in elkaar waarop in geuren en kleuren werd verteld over diens recente autocrash in Duitsland. Op het laatste moment werd ik vervangen door een KPN-directeur die zelf nog nooit Internet had gezien. Ik vond het allemaal wel best, want ik had helemaal geen ambitie om voor dagen dauw met laptop en beamer de trein in te stappen voor tijdrovende klussen als een presentatie in Dordrecht in het bijzijn van minister Ritzen van Onderwijs.

Kritische commissarissen

Het uitstel van de lancering in maart was niet onopgemerkt gebleven in KPN-kringen. Pieter vroeg Mark en mij op een ochtend op het KPN-landgoed Voorlinde in Wassenaar te verschijnen, waar de commissarissen van KPN Multimedia bijeen zouden komen om alle investeringen tegen het licht te houden. Pieter verzekerde ons dat we niets hoefden te zeggen, we hoefden alleen even ons gezicht te laten zien. Vlak voor negen uur verzamelde zich een grote groep mensen in een vergaderzaal en nam Henk Kivits, de algemeen directeur van KPN Multimedia, me apart. 'Michiel, vertel jij even aan ze hoe het nou zit, wat er aan de hand is en wat we nu gaan doen. Gewoon, zoals jij dat kan, rechtdoor, het verhaal vertellen.' Ik stamelde dat ik helemaal niets had voorbereid, geen beamer bij me had, geen presentatie, niets. Maar Henk drong aan, op een bijna vaderlijke toon en zo stond ik weer voor een zaal vol vreemde ogen. In tegenstelling tot het CD-i congres bij Philips was ik nu niet erg zeker van mijn verhaal. Ik keek naar Mark en zal nooit zijn gezicht vergeten: hulpeloos en net zo met stomheid geslagen als ik. Met zijn handen maakte hij een verontschuldigend gebaar.

Nadat ik hakkelend had verteld wat het idee was achter Planet Internet en dat we in juni van start zouden gaan, kwamen langzaam de vragen op gang. Elke vraag was kritisch, verwijtend bijna. Langzaam drong tot me door dat Henk en Pieter waarschijnlijk een enorm gevecht hadden geleverd om Planet Internet gefiatteerd te krijgen door dit gezelschap. En nu de geplande lanceringsdatum niet was gehaald, nam de druk op hen navenant toe. Pieter en Henk schoten me waar mogelijk te hulp maar ik kon me niet aan de indruk onttrekken dat ik door de commissarissen van KPN Multimedia verantwoordelijk werd gehouden voor Planet Internet. Waarom moest anders uitgerekend ik daar de stand van zaken presenteren? Ik was niet eens de baas.

En andere rampen

De rest van de dag verliep al even rampzalig. Door de presentatie voor de commissarissen verscheen ik te laat voor een afspraak met een journaliste van Trouw. Ik was gekleed in een pak met stropdas, formele kleding die we bij Planet niet droegen maar die ik uit beleefdheid voor de RvC-bijeenkomst had aangetrokken. De journaliste had niet veel nodig. Pas naderhand begreep ik dat ze haar verhaal al klaar had voordat ze me gesproken had, ze moest er alleen nog even een beeld bij hebben. Ik was gehaast omdat na het interview een afspraak wachtte met de directie van de Nederlandse Dagblad Unie, uitgever van onder andere het Algemeen Dagblad en NRC Handelsblad. Toen de journaliste me vroeg naar mijn lease-auto, antwoordde ik naar waarheid dat ik er geen had, dat ik in de auto van mijn moeder rondreed, maar dat ik graag zelfs salaris wilde inleveren voor een eigen auto, liefst met een CD-speler en een paar flinke speakers zodat ik van mijn eigen muziek kon genieten. Twee dagen later verscheen in Trouw een artikel waarin ik werd afgeschilderd als een van de vele jonge managers uit de rangen van KPN, die door het logge staatsbedrijf erop uit was gestuurd om het Internet te commercialiseren en te verpesten. Citaat: 'het eerste dat ik eiste in mijn onderhandelingen was een auto van de zaak met twaalf speakers.' Was het maar waar, dacht ik, dan had ik er nu een gehad. Nergens stond vermeld dat ík KPN had benaderd met het idee van Planet Internet, en niet omgekeerd.

De bespreking met de directeur van de NDU ging niet veel beter. Hij had Maarten van den Biggelaar verwacht met zijn digitale assistent (ik), maar Maarten had afgebeld en nu zat hij met mij opgescheept. De bedoeling was te kijken of Planet Internet en de NDU konden samenwerken bij het exploiteren van de websites van NDU-kranten, maar het was duidelijk dat deze man zoiets niet met een 26-jarige ging bespreken.

Ben Verwaayen

Kort daarna werd me gevraagd om Ben Verwaayen, directeur van PTT Telecom, te laten kennismaken met de geneugten van het Internet. Na mijn fiasco voor de Raad van Commissarissen van KPN Multimedia wilde ik het deze keer beter doen, omdat ik verwachtte na een nieuwe mislukking nog niet eens de post te mogen bezorgen op Zuid-Beveland. De reputatie van Verwaayen binnen PTT Telecom was bijzonder. Hij stond bekend als vriendelijk en grappig, maar tegelijkertijd als streng en veeleisend. Het verhaal ging dat hij bij een presentatie van zeventig sheets na afloop gedetailleerde vragen had gesteld over de tweede alinea op sheet 37 en in woede was ontstoken toen de verbouwereerde manager niet direct een antwoord had gehad. Ik verscheen dus liefst anderhalf uur te vroeg voor de afspraak samen met een technische man, die vervolgens helaas twee uur nodig had om - in het hoofdkantoor van KPN! - een geschikte telefoonlijn te vinden voor het inbellen op het Internet. Net toen Verwaayen binnenliep en vroeg of we die dag nog tijd voor hem hadden - hetgeen ik op dat moment niet eens herkende als grapje - kregen we verbinding. En zo hielp ik Verwaayen, tegenwoordig topman bij het Amerikaanse telecombedrijf Lucent, met het sturen van zijn eerste e-mail, vanaf een mailadres bij Euronet, een bedrijf dat niets te maken had met KPN en later werd verkocht aan France Telecom. Het mailtje ging overigens naar KPN-topman Wim Dik, maar was in werkelijkheid niet half zo sprankelend als de e-mail die Miro en ik het jaar ervoor hadden gesimuleerd in de demo voor dezelfde Verwaayen. Hij leek voor het eerst van zijn leven achter een computer te zitten en schaatste met de muis alle mogelijke kanten op, behalve de goede. Maar ik heb zelden iemand zó snel iets zien leren als die middag Ben Verwaayen. Hij keek tien minuten waar ik op klikte, stelde wat vragen, vroeg vriendelijk of ik wilde opstaan en deed het toen foutloos, van het opstarten van de PC tot het inbellen en e-mailen. Bij het inloggen vroeg hij niet - zoals anderen zouden doen - om het password, maar om hoe ik mijn handen bij het intypen op het toetsenbord had geplaatst. Toen hij vervolgens foutloos zoiets als 1n4%K5 intypte, begreep ik het: Verwaayen had een fotografisch geheugen, of iets dat er verdraaid veel op leek en had in zijn hoofd een soort filmpje gemaakt van hoe ik mijn vingers over het toetsenbord had bewogen. Ook begreep ik opeens zijn gedetailleerde vragen na ellenlange presentaties.

Een nieuwe baas

Net toen we het gevoel hadden een hecht team te zijn geworden, kwam iemand een vergadering binnenlopen met de mededeling: 'in de kamer bij Maarten van den Biggelaar's broer (de marketing man) zit de nieuwe directeur.' Ik wilde even door het raam gluren en eventueel per ongeluk binnenlopen, maar Mark stond al op en liep met een strak gezicht als een streep naar de kamer waar de nieuwe man zat. Hij klopte, opende de deur en liep met uitgestoken hand op hem af met de medeling: 'hallo, ik ben Mark van Velzen, ik ben hier de projectleider'. De man tegenover hem gaf geen krimp en stelde zich netjes voor als 'Wevers, Paul Wevers'. Het was een sportieve veertiger met een vriendelijk gezicht. Mark liet er als vanouds geen gras over groeien en bitste: 'ik hoor dat u hier de nieuwe directeur wordt?' Wevers antwoordde kalm dat het nog helemaal niet rond was, maar dat hij wel serieus geïnteresseerd was in het bedrijf en in de functie. Als hij verbaasd was dat een dergelijke gevoelige kwestie al was uitgelekt, verborg hij het in elk geval uitstekend. Pas later vernam ik dat Mark beloofd zou zijn dat hij zelf directeur zou worden, mits de lancering goed zou verlopen. Het zou in elk geval zijn boosheid over dit onverwachte bezoek verklaren. Zelf hield ik me afzijdig, het leek me een interne aangelegenheid van KPN Multimedia. Maar ik vond het geen erg nette manier om een nieuwe directeur te introduceren.

Weer congressen

Het was een te drukke tijd om ergens lang bij stil te staan. Om de naamsbekendheid en reputatie van Planet Internet op het juiste niveau te vestigen lieten we twee congressen organiseren. Ik voelde me net een kind in een snoepwinkel en liet allereerst Nicholas Negroponte naar Amsterdam komen. In een fascinerend betoog van ruim drie uur zonder enig elektronisch hulpmiddel vertelde hij over de digitale revolutie, die de wereld zou veranderen door de snelle verspreiding van digitale informatie en communicatie. Op het tweede congres in april sprak AT&T's huisguru en Nobelprijswinnaar Arno Penzias per satelliet vanuit de VS. 's Middags raakte Paul Wevers, nauwelijks twee weken in functie, voor het oog van een groot aantal journalisten verstrikt in een technische discussie met een congresbezoeker. Ik meende hem te moeten helpen en na afloop bedankte hij me. Op de een of andere manier leek hij te voelen dat ik dat niet had gedaan om hem voor gek te zetten. Maar 's avonds kreeg ik van Pieter van Hoogstraten ongenadig onder uit de zak. Hij begreep wel dat ik Wevers (en dus Planet Internet) alleen maar had willen behoeden voor een afgang, maar vond dat het resultaat een nog veel slechtere indruk maakte: een directeur die aan het handje van zijn whizzkid liep. Ik vond dat onzin. Niemand kon verwachten dat Wevers in twee weken een kenner was geworden van Internet-protocollen. Maar Pieter was onvermurwbaar. Ik moest Wevers voortaan zijn gang laten gaan, zelfs als het hele bedrijf daarvan schade zou kunnen ondervinden. 'Het is nu Paul's bedrijf,' zei Pieter. Als dat zo is, dacht ik, waarom sta jij me nu dan te vertellen wat ik wel en niet moet doen? Ik vertelde Wevers de volgende dag over de discussie. Hij bezwoor me dat dit in de toekomst anders zou gaan, Van Hoogstraten zou commissaris worden en niet meer als een soort deux ex machina in de gangen van Planet Internet verschijnen om vermeende problemen op te lossen. Ik was er verre van gerust op.

Het startpakket

Vergeleken bij alle technische en politieke problemen verliep de marketing relatief eenvoudig. Maarten ik hadden een oriënterend gesprek met Adam Curry en diens manager (die zijn protégé aanduidde als 'de paus van het Internet'). Vanwege zijn popsterrenuiterlijk wordt Adam consequent door mensen onderschat. In werkelijkheid is hij een rustige professional die heel vroeg de mogelijkheden van het Internet onderkende. We dachten met hem wellicht een aansprekend persoon in te huren als vertegenwoordiger, als spokesperson. Maar ons budget stond niet toe om de dure reclamecampagnes via kranten, tijdschriften, radio en televisie uit te voeren, die met die strategie gepaard zouden gaan. We moesten het dus zonder Planet-paus doen.

Ik had bedacht om bij de lancering Planet Internet startpakketten via boekwinkels te verspreiden. Dit pakket zou bestaan uit een boek over de mogelijkheden van Internet, met daarbij de benodigde software om abonnee te worden, bij elkaar voor de vriendelijke prijs van fl. 19,95. Dat moest voldoende zijn om binnen een half jaar twintigduizend abonnees aan te trekken. Maarten van den Biggelaar stelde me voor aan Francisco van Jole, een freelance journalist die ik kende van zijn artikelen voor de Volkskrant en zijn boekje 'De Internet-sensatie'. Hij was voor ons de perfecte man, want behalve over een bijzonder originele kijk op het Internet beschikte hij over een gouden pen. Daarnaast was het meegenomen dat hij in de Internetwereld de reputatie genoot een zeer kritische journalist te zijn, die veelal positief had bericht over de hackers van XS4ALL en negatief over de activiteiten van PTT Telecom. Volgens veel Internetgebruikers van het eerste uur zou Planet Internet hun geliefde medium gaan overspoelen met commerciële vervuiling. Dat juist dit bedrijf Van Jole aantrok maakte menigeen van hen erg nieuwsgierig. Francisco kwam voor vier dagen per week in vaste dienst. Hij zou om te beginnen het boek schrijven voor ons startpakket. Onze nieuwe marketingman, de jonge Fries Jelle Kolmer, was zijn voornaamste contactpersoon.

In de week van de deadline voor het boek werden Jelle en de uitgever wat nerveus, want niemand had nog een regel gelezen. Maarten en ik hadden alle vertrouwen in Francisco, al besloot ik wel even te informeren hoe ver hij inmiddels was gevorderd. Hij bleek niets te hebben, en foeterde dat we niet konden verwachten dat hij binnen een paar weken weer een boek zoals 'De Internet-sensatie' zou kunnen schrijven. Maarten en ik waren met stomheid geslagen. Wij wilden niet verantwoordelijk zijn voor een mogelijk tweede uitstel van de lancering, en gingen in conclaaf om te bedenken welke marketingtactieken we konden verzinnen en uitvoeren, in een maand tijd, binnen hetzelfde budget. Jelle Kolmer had een andere aanpak, die stapte in zijn auto voor wat later bekend werd als de 'Jelle-route'. Onder grote stress stopte hij zich meestal vol bij McDonald's in Amsterdam Zuid-Oost om vervolgens als een gek ofwel linksom over de A2 of rechtsom over de A9 terug naar ons kantoor in Diemen-Zuid te rijden. Hoewel hij daarbij een keer zijn auto total loss reed, knapte hij daar meestal wonderbaarlijk van op. Dat was ook deze keer het geval. Hij kwam mijn kamer binnen en zei: 'de handleiding bij onze software, dat is toch ook een boekje? Als we het startpakketje iets vrolijker vormgeven en zorgen dat de handleiding dikker is, zodat het pakketje wel wat weegt, en we geven er een maand gratis Internet bij, dan moeten we dat nog steeds kunnen wegzetten voor fl. 19,95.' Ik vond het een briljant idee. We verkochten in de eerste maanden na de lancering ruim zestigduizend van deze softwarepakketten in de betere boekwinkels. Tot op de dag van vandaag vraag ik me wel af wat er is gebeurd met het merendeel van die pakketten, want uit die eerste druk hebben we nooit meer dan twintigduizend abonnees gehaald.

Het leukste in deze periode voor de definitieve lancering was trouwens dat iedereen iedereen hielp. De redactie had de site al enkele maanden prima aan het draaien, en hielp de marketingafdeling met het testen en redigeren van de softwarehandleiding van het startpakket. Intussen traden medewerkers van de servicedesk overal in het land op als salesmedewerkers om presentaties te geven.

Inbelnummers

Op een dag liep Mark van Velzen bij me binnen. We hadden tweëendertig inbelpunten gepland door heel Nederland, zodat iedereen tegen lokaal tarief zou kunnen inbellen. Uiteraard zat marketeer Jelle om de nummers te springen, want anders konden de handleidingen niet worden gedrukt en zou er op de dag van de lancering nergens een startpakket klaarliggen. De briljantjes van Unisource leken maar niet te begrijpen dat we de inbelnummers een maand voor de lancering toch echt nodig hadden. Mark had hemel en aarde moeten bewegen om hen zover te krijgen dat ze ze vrijgaven. Nu had hij dan eindelijk een fax ontvangen. 'Check jij die nummers nog even,' vroeg Mark aan mijn kamergenoot Hans, terwijl hij de kamer al uitliep op weg naar de volgende brandhaard. Bij het eerste inbelnummer dat Hans draaide, kreeg hij geen modem maar gewoon een mannenstem. 'Meneer Jansen,' schaterde hij, 'met Postma van Planet Internet, wilt u de modem aanzetten?' Van de 32 inbelnummers bleek eenderde niet te kloppen. Zonder check waren die gezinnen tijdenlang dag en nacht gebeld door piepende modems. Unisource kreeg het inbelnetwerk trouwens niet tijdig opgeleverd, ondanks herhaaldelijke beloftes. Om toch lokaal inbellen door heel Nederland mogelijk te maken moesten we, net zoals elke particulier, via *21 doorschakelen, bijvoorbeeld van Tilburg naar Breda, wat enorme kosten opleverde. We zouden nog een jaar met ons 'zusterbedrijf' Unisource uitvechten wie deze kosten op zich moest nemen.

VNU

KPN Multimedia had 70% van de aandelen in Planet Internet en Quote 20%. Terwijl wij intern alles op alles zetten om nog vóór de zomervakantie van start te gaan, bleek KPN bezig met een poging om VNU aan te trekken als aandeelhouder in Planet Internet. Bij mijn presentatie voor de Raad van Commissarissen was al gebleken dat een aantal van hen niet begreep waarom uitgerekend Quote als partner in Planet Internet zat. Pieter en ik hadden Maarten verdedigd door te wijzen op het feit dat Quote Media sinds begin jaren tachtig meerdere succesvolle tijdschrifttitels had neergezet in hetzelfde marktsegment als waar we met Planet op mikten. Maar KPN was een grootmacht met ruim honderddertigduizend werknemers en was gewend om zaken te doen met andere giganten. Aan KPN-zijde dacht men de marketingkracht en alle uitgeeftitels van VNU in te schakelen om Planet Internet groot te maken. Ik wierp tegen dat VNU juist bekend stond om zijn gebrekkige synergie en de grote autonomie van de werkmaatschappijen. Maarten en ik geloofden allebei niet dat de VNU-hoofddirectie bijvoorbeeld aan Intermediair en Nieuwe Revu zou kunnen opleggen dat ze vrijwel gratis advertenties voor Planet moesten plaatsen, laat staan ze zou kunnen verplichten hun titels in samenwerking met Planet op het Internet te zetten. Bovendien wist ik dat er veel wrevel bestond tussen KPN en VNU. Hun joint-venture Telekado draaide slecht en de partners schoven elkaar de schuld daarvoor in de schoenen.

Mijn tegenwerpingen hielpen niet en ik moest, zoals inmiddels gebruikelijk, een presentatie houden. Ditmaal betrof het gezelschap een afvaardiging van VNU, waaronder de directeur van de tijdschriftengroep, Theo Bouwman, en de verantwoordelijke voor VNU Business Publications, Peter Tordoir - vanuit het oogpunt van Planet Internet waren slechts die twee bedrijfsonderdelen interessant. Bij dit soort presentaties zijn de pauzes altijd het belangrijkst. Omdat de VNU-mensen Maarten duidelijk respecteerden en er om mij onduidelijke redenen geen KPN-ers aanwezig waren, werd er vrijuit gesproken. Een hooggeplaatste manager business development van VNU nam me apart en vertrouwde me toe dat Planet Internet door KPN Multimedia naar voren was geschoven als schaamlap. Blijkbaar had PTT Post een VNU-order van enkele tientallen miljoenen guldens per jaar verloren en werd achter de schermen een ruilhandel besproken: de distributieopdracht van VNU terug naar PTT Post en VNU voor een laag bedrag aandeelhouder in Planet Internet. Bij PTT Post werd ook gemord dat het wel de helft van de investeringen in KPN Multimedia betaalde maar dat de bedrijven die KPN Multimedia startte voornamelijk extra omzet opleverden voor PTT Telecom of deelnemingen daarvan, zoals Unisource. Door de VNU-order terug te bezorgen zou KPN Multimedia haar aandeelhouder PTT Post voorlopig tevreden stellen. Er was slechts één klein probleem: VNU had helemaal geen belangstelling voor Planet Internet. Het concern was niet overtuigd van het Internet en de mogelijkheden er geld aan te verdienen. En als er al geld verdiend ging worden, was er geen enkele aandrang die omzet te delen met KPN.
Tijdens het aanhoren van dit alles knapte er wat bij me, waarschijnlijk mede ingegeven door de spanningen en wat oververmoeidheid. Ik besefte: het deed er totaal niet toe wat ik zou vertellen tijdens de verdere presentatie, want de beslissing werd puur ingegeven door bedrijfspolitiek die heel ver van me af stond en waar ik helemaal geen belangstelling voor had. Ik raffelde mijn verhaal ongeïnspireerd af en sprong nog meer dan gebruikelijk van de hak op de tak. Op de terugweg van het VNU hoofdkantoor in Schalkwijk was Maarten van den Biggelaar stil. 'Sorry hoor,' begon ik, 'ik was niet zo in vorm.' Maarten knikte vergoeilijkend maar was zichtbaar teleurgesteld. Ik was tot nu toe altijd lastig, wilde bij alles het naadje van de kous weten en maakte, misschien mede ingegeven door de lesjes van Eckart Wintzen en Mark van Velzen, mensen die ik niet goed genoeg vond publiekelijk met de grond gelijk, ongeacht wie, maar altijd met het doel om Planet Internet zo goed mogelijk te maken. Maarten kende me inmiddels zo goed dat hij wist dat ik er dit keer bij VNU gewoon met de pet naar had gegooid. En dat was hij niet van me gewend. 'Ik vind er zo geen moer aan,' mopperde ik, een beetje als een verwend kind.

De Telegraaf

Misschien werd ik daardoor niet meer ingelicht over de partij die KPN Multimedia ter vervanging van VNU optrommelde. Een dag vóór onze lancering op 19 juni 1995 vertelde Pieter van Hoogstraten me dat er een delegatie van De Telegraaf langskwam. En wel over tien minuten. Ik dacht dat ik weer een presentatie moest houden, maar dat was niet nodig. Ik hoefde alleen even kennis te maken met de nieuwe aandeelhouder, die 37.5% van Planet Internet bleek te hebben gekocht. Mocht ik ooit echt het gevoel hebben gehad dat Van Hoogstraten en Van den Biggelaar rechtdoorzee waren en me als een gelijkwaardige partner behandelden, dan was ik daarvan nu voorgoed genezen.

Juni 1995 - Juni 1996

De lancering

Dinsdag 20 juni 1995 was de dag van onze lancering. De ervaren voorlichter van KPN vertelde Paul Wevers en mij dat we moesten rekenen op een opkomst van twintig, maximaal dertig journalisten. Dat vond ik meer dan genoeg, maar Jelle had in een optimistische bui al honderd tassen laten maken met daarin de persmap, een t-shirt en een gratis startpakket. Omdat ik nog enigzins de pest in had over de gang van zaken rond de deelname van De Telegraaf, was ik de hele ochtend minder geconcentreerd en vertrok ik veel te laat van kantoor. Pas vijf minuten voor de start van de persconferentie liep ik het Vormgevingsinstituut op de Herengracht binnen. Tot mijn stomme verbazing zat de zaal afgeladen vol. De overdonderde voorlichter bood me zijn excuses aan. 'Er zijn er meer dan honderd,' fluisterde hij, 'een stuk of twintig moeten zelfs staan.' Mijn ervaring als reisleider kwam hier van pas en ik werkte redelijk rustig mijn deel van onze presentatie af. Paul deed het grootste stuk, met een bewonderenswaardige kalmte en een natuurlijk leiderschap, dat duidelijk ontwapenend op het kritische gezelschap werkte. Hij was nergens in zijn betoog arrogant, maar zeer helder en realistisch over de doelstellingen: 20.000 abonnees met Kerst en dan een jaar na de start in zomer 1996 meer dan 50.000 abonnees. De enige lastige vraag betrof de samenwerking met een stel hackers uit New York. 'Klopt het dat er is samengewerkt met de Legion of Doom?', vroeg een goed ingevoerde jonge journalist. Paul had waarschijnlijk geen idee wie dit Legioen was, maar gaf geen krimp en liet mij antwoorden. Ik antwoordde dat we werkten met een jong softwarebedrijf uit New York, waarvan een aantal medewerkers waarschijnlijk weleens onrechtmatig had geprobeerd toegang te krijgen tot andermans computers.

En dat was het. De honderd perstassen waren ruim onvoldoende, op een snel gemaakte bestellijst prijkten de namen van nog eens vijfendertig journalisten. Na afloop maakte ik kennis met een aantal directieleden van De Telegraaf, die ons even afstandelijk als beleefd feliciteerden met de start. De Telegraaf-mensen sloegen de uitnodiging voor ons openingfeestje later die avond beleefd af, met de woorden 'dat dit puur een feest voor alle Planet-medewerkers zou moeten zijn.' Dit in schril contrast met mij onbekende KPN-ers, die niet bij de bar weg waren te slaan en ook 's avonds op ons openingfeestje het hoogste woord voerden. Voor mij persoonlijk was het een prachtige avond. In hetzelfde restaurant had ik eind 1993 mijn afstudeerfeestje gevierd. Toen had ik geen antwoord gehad op de vraag wat ik zou gaan doen. Nu, anderhalf jaar later, vierde ik op dezelfde plek de opening van Planet Internet.
De volgende ochtend drukte De Financiële Telegraaf tot mijn verrassing mijn foto af en ging in het artikel over de start van Planet Internet uitgebreid in op mijn losse opmerking dat het Net geen bedreiging vormde voor printmedia, maar eerder voor een 'vluchtig' medium als televisie. Paul toonde zich weer uiterst beschaafd, hij maakte geen moment de indruk dat de focus op mijn persoon hem stoorde. 'Dit is het medium van jonge mensen,' zei hij vaak en hij meende het ook. De telefoon op de servicedesk stond niet stil, van 's morgens acht tot 's avonds twaalf belden mensen om een startpakket aan te vragen. In de boekwinkels leek het ook storm te lopen. En op vrijdag kwam er een paar postzakken binnen met coupons uit de advertentie die we op de openingsdag in De Telegraaf hadden gezet: bijna vierduizend aanvragen om informatie.

Het eerste weekend

KPN Multimedia had inmiddels het plan opgevat om Planet Internet internationaal uit te rollen volgens hetzelfde concept, dus met in elk land een lokale uitgever als partner in een joint-venture. Hoe het kwam wist ik niet, maar uitgerekend het eerste weekend na de lancering zat Mark van Velzen in China. Dat leek me niet de eerst aangewezen springplank voor internationale expansie, maar ik had inmiddels door schade en schande geleerd om me te focusen op dingen die ik zelf kon beïnvloeden en die direct het bedrijfsbelang bedreigden. Die zaterdagavond was ik op een jaren '70 feest in het studentenhuis in Utrecht waar mijn vriendin woonde. Maar om een uur of negen begon het toch te kriebelen. Ik belde de servicedesk om te vragen hoe alles ging en werd doorgeschakeld naar de dienstdoende supervisor die opgelucht was om me te horen - wat me bijzonder verontrustte. Hij vertelde dat de authorisatieserver down was. Dat betekende dat geen passwords konden worden gecontroleerd en ook dat nieuwe abonnees niet konden worden ingevoerd in het systeem. We stonden nu voor de keuze om ofwel niemand toe te laten op het netwerk, of juist iedereen in Nederland die een modem had. Mark had wel een technische man in Nederland achtergelaten voor dit soort evenementen, maar door een communicatiestoornis wist de servicedesk niet waar ze die konden bereiken. En zo besloot ik in mijn potsierlijke jaren '70 kloffie op een studentenflat in Utrecht-Noord dat de autorisatie-eis moest worden 'uitgezet', zodat de toegang vrij was voor iedereen. Het leek me in wezen een hele makkelijke keuze, want dan konden in elk geval onze klanten, onze abonnees, op Internet. Dat ook andere mensen zouden kunnen profiteren en dat we - als het uit mocht lekken - het lachertje zouden zijn in de kranten van maandag, nam ik op de koop toe.

Onze nieuwe mede-aandeelhouder De Telegraaf had het direct in de gaten. Op maandagochtend werd ik gebeld door Hans Elekan, bij De Telegraaf verantwoordelijk voor alle investeringen waaronder SBS en ook Planet Internet. Paul Wevers was buiten de deur op een afspraak en omdat ik vond dat de aandeelhouders recht hadden op de volledige waarheid, vertelde ik wat er was gebeurd. 'Waarom belde je Paul niet?', vroeg Elekan op neutrale toon. 'Omdat het tijdverlies zou zijn,' antwoordde ik eerlijk. 'Ik zou hem eerst hebben moeten uitleggen wat er aan de hand was en uiteindelijk zou hij voor 99.9% mijn advies hebben gevolgd. En ik heb hem zondagochtend gebeld om hem in te lichten.' Elekan stelde me gerust. 'Vanuit de klant gedacht en dus de enige juiste beslissing.'

Tijdens mijn vakantie in Griekenland had ik voor het eerst tijd om de voorafgaande periode enigzins te analyseren. Enerzijds leek KPN Multimedia ernstig teleurgesteld door mijn apathie na het fiat van de Raad van Commissarissen. Geleidelijk aan was ik op een zijspoor gezet en alleen gebruikt als gezicht naar buiten toe, want dat was goed om het stoffige imago van KPN op te frissen. Maar anderzijds was mijn afdeling, de redactie, de enige die haar deadlines haalde en continu binnen haar budget bleef. Bij cruciale gebeurtenissen, zoals de capaciteitsberekening van het netwerk, het bepalen van de tarieven en het definiëren van het productaanbod, waren mijn voorstellen steeds aangenomen en uitgevoerd. En bij noodsituaties zoals het uitblijven van Van Jole's boek voor het startpakket of het uitvallen van de authorisatieserver, had ik mijn hoofd koel gehouden en de juiste beslissingen genomen.

Paul Wevers

Ik was van plan bij terugkomst van vakantie tegen Paul te zeggen dat we het bedrijf moesten splitsen in vier afdelingen, te weten een voor alle redactionele- en informatiediensten, een commerciële afdeling, een technische afdeling en een financieel/juridische afdeling. Bij De Telegraaf werkte dat prima, had ik gehoord. Maar Paul was me al voor geweest en stelde me voor aan een blonde veertiger in pak die in zijn kamer zat: de nieuwe financieel directeur Job Haring. Zelf ging hij de commerciële afdeling leiden, en hij liet de website aan mij over, zodat we alleen nog een technische man zochten. Die had ik al op het oog, want tijdens onze tests was me in de nieuwsgroepen ene 'Murphy' opgevallen die continu goede kritische analyses maakte van onze prestaties. Hij bleek bij KPN Research projectleider te zijn van een prestigieus Internet-onderzoek voor de Raad van Bestuur. In het echt heette hij Alex Reijnierse en na wat gevlei van mijn kant werd hij verantwoordelijk voor de techniek bij Planet Internet.

Alex reed vier dagen in de week van Breda naar ons kantoor in Diemen en werkte een dag in de week thuis. Een dergelijke gedrevenheid zag ik vaker. Een medewerkster van de servicedesk reed 's ochtends in alle vroegte van Etten-Leur naar Diemen om van acht tot vier haar dienst te draaien, reed 's middags terug voor het diner met haar kinderen en stopte ze in bed, om dan 's nachts haar vriend op te halen die de dienst van vier tot twaalf uur had gedraaid. Deze eerste maanden van Planet Internet vormden een extreem drukke periode die van iedereen teveel vroeg. Een collega kwam die zomer van vakantie terug en kon zijn kamer niet terugvinden. Die bleek bij de servicedesk te zijn getrokken, de tussenwand was simpelweg verwijderd. En ook zijn PC, compleet geschoond van al zijn bestanden, deed inmiddels dienst op de servicedesk. Woedend reed hij terug naar Oss, ook geen kort ritje om dagelijks te forensen, maar gelukkig kwam hij de volgende dag weer opdagen.

Paul Wevers paste uitstekend bij deze ploeg. Hij was nooit losgekomen van de humor uit zijn Leidse studentenperiode, en maakte zich daarmee bij het personeel enorm populair. Tijdens een bespreking zei een verschrikkelijk arrogante KPN-manager zonder blikken of blozen, waarschijnlijk onder invloed van het boek Winning through intimidation dat in die periode furore maakte, dat Planet bij de aanstaande KPN-reorganisatie onder haar wanpresterende bedrijfsonderdeel moest worden geschoven. Wevers lachte. 'Proficiat mevrouw, werkelijk een hele prestatie!' De vrouw vroeg argwanend: 'Proficiat waarmee dan?' Wevers tuurde quasi-afwezig naar haar visitekaartje met de bekende ellenlange KPN-functiebenaming, en mompelde: 'dat u met zo'n hoofd vol zaagsel toch doctorandus bent geworden.' Hij vond het ook geen probleem om onze president-commissaris Henk Kivits van KPN Multimedia, wijzend op diens pochetje, en plein publique te begroeten met de woorden 'wat zie ik Henk, nog steeds verkouden?'

Zijn strijd tegen de bizarre kostenstructuur die ons vanuit KPN werd opgelegd, maakte hem echter niet populair bij de KPN-geleding onder onze aandeelhouders. Als KPN-deelneming konden wij niet naar een concurrent gaan en verschillende KPN-bedrijfsonderdelen maakten daar misbruik van en volgden Van Hoogstraten's credo 'Planet moet koste wat kost de lucht in' nogal letterlijk op. Wevers verzette zich daar met hand en tand tegen en begon hard te bezuinigen. Zo vocht hij alle Unisource-rekeningen en -contracten aan die mondeling door Van Hoogstraten en Kivits waren aangegaan - namens KPN Multimedia, maar op conto van Planet. In onze totale begroting was dit de grootste kostenpost met de personeelslasten, dus cruciaal om te beheersen. Mensen van KPN Research berekenden Planet fluitend 400 gulden per uur voor de reistijd vanuit Groningen (en ze reden helaas langzaam). Maarten van den Biggelaar en Van Hoogstraten bleken voor hun diensten een uurtarief gefactureerd te hebben, hetgeen me bevreemdde omdat ze commissaris waren en vanuit die functie gehonoreerd hadden moeten worden. Planet werd ook bevolkt door consultants. Iemand van een prestigieus consulting bedrijf had voor 65.000 gulden een schema voor een administratieve organisatie getekend waarin hij de helft van onze afdelingen vergeten was. Paul maakte korte metten met dat soort prutsers.

Ik ging op wintersport en bij terugkomst wachtte me een nare verrassing. Na driekwart jaar directeur te zijn geweest, vertrok Wevers begin 1996 naar een voor mij onduidelijke functie bij Planet Internet Internationaal. In de ogen van het personeel werd hij gestraft voor zijn eigenzinnige gedrag en voor het feit dat hij Planet altijd voor de volle honderd procent had verdedigd.

Enter en exit: een golftas

De nieuwe directeur was in feite al benoemd toen ik hem voor het eerst ontmoette. Het leek me een aardige man, maar van bronnen bij VNU had ik vernomen dat hij daar ruw aan de kant was gezet wegens slechte prestaties. Hij begon in zijn eerste weken meteen aan een managementcursus. 's Ochtends kwam hij op kantoor nog iets ophalen, gekleed in een felgeruite golfbroek. Bij Planet moest je die geintjes niet uithalen, want twee medewerkers gingen meteen op inspectie en zagen in zijn auto geen koffer vol cursusmateriaal, maar een grote golftas liggen. Toen hij ook nog eens kans zag om binnen een maand een groot contract te sluiten voor een tarief waarbij we overduidelijk op elke klant verlies gingen lijden, besloot het managementteam - dus Job Haring, Alex Reijnierse en ik - het vertrouwen in hem op te zeggen. We schreven een brief aan de commissarissen. We waren verre van trots op deze actie, maar wij werkten ons te barsten in een harde vechtmarkt waarin inmiddels ook World Online zich aardig roerde. Job maakte dagen van minimaal twaalf uur en Alex reed nog steeds op en neer naar Breda, hij had voor Planet zelfs zijn huwelijksreis uitgesteld. We waren niet van plan om door de acties van één persoon, al was dat toevallig de directeur, ons marktleiderschap te verliezen.

De commissarissen besloten de man weg te sturen en deze keer langer de tijd te nemen om een opvolger aan te trekken. Na het vernemen van dat nieuws vertelde ik onze boekhouder dat hij met zijn afdelinkje voorlopig de kamer van de directeur kon betrekken. 'Wacht daarmee totdat ik al het personeel morgen heb ingelicht over zijn vertrek,' zei ik nog. De volgende ochtend om 10 uur kwam het hele bedrijf, inmiddels bijna 100 mensen, bij elkaar. Maar toen ik van wal wilde steken met dit toch serieuze nieuws werd her en der schamper gelachen. Het bleek dat de financiële jongens eerder die ochtend al verhuisd waren. Vrijwel iedereen had ze hun kantoormeubilair de kamer van de directeur in zien slepen, dus het was een korte bijeenkomst.
Het managementteam werd door Pieter van Hoogstraten op een avond ontboden op vliegveld Zestienhoven, nadat onze Raad van Commissarissen de hele middag in conclaaf was geweest. Job was ziek en kon niet mee. Het leek alsof door zijn afwezigheid Pieter veel feller was dan gebruikelijk. Alex en ik waren nog geen dertig, terwijl Job van dezelfde generatie was als Pieter. Job was afkomstig van het gerespecteerde fiscale adviesbureau Looyens & Volkmaars en had zoveel ervaring en rust dat een situatie met hem erbij niet snel emotioneel werd of uit de hand liep. Maar nu hij er niet was, kregen Alex en ik - beiden nog geen dertig jaar oud - onder uit de zak. Pieter trok flink van leer. Waar haalden we het lef vandaan om een brief naar de commissarissen te sturen met klachten over de directeur? De commissarissen waren woedend, zei hij. 'Er komt nu een slager als directeur, let op mijn woorden, die laat niks heel. Nu is de boot aan, hoor. Jullie hebben het over jezelf afgeroepen. Een slager komt er.' Pieter stond onder grote druk omdat de lancering van Planet Internet UK verre van gladjes verliep (hij zou na de bespreking direct naar Londen vliegen). Maar desondanks begreep ik zijn felheid niet. Hoe we het soms ook oneens waren, meestal was hij bedachtzamer, meer bezig met een intellectuele discussie, zoals hij die als voormalig universitair docent graag en goed voerde. Zoals hij zich nu gedroeg kende ik hem niet.
Alex en ik vonden het een schertsvertoning, een zielige poging om zijn macht te demonstreren. Later hoorde we van een van de commissarissen dat Pieter die middag had voorgesteld om zelf directeur van Planet Internet te worden. De Telegraaf had dit plan verijdeld en uiteindelijk waren ze uitgekomen op een compromis in de vorm van Maurice de Hond. Deze was eerder toegetreden tot onze Raad van Commissarissen (RvC) namens Wegener, dat ook een belang in Planet zou nemen. KPN was met veertig procent nog steeds de grootste aandeelhouder en leverde twee commissarissen, in de personen van Kivits (president-commissaris) en Van Hoogstraten. De Telegraaf had twee leden van haar hoofddirectie afgevaardigd, te weten commerciële man Ad Swartjes en Telegraaf-hoofdredacteur Johan Olde-Kalter. De Telegraaf en KPN Multimedia kwamen elkaar ook tegen bij Sport 7 en de ontwikkelingen rond deze sportzender-in-oprichting legden niet bepaald een basis voor saamhorigheid. Daarnaast waren er dus De Hond namens Wegener en Van den Biggelaar namens Quote. Over de sfeer in de RvC kan ik kort zijn: als ze met z'n zessen een weekend in de Ardennen op survival hadden gemoeten, waren er hooguit drie levend teruggekomen. Met de keuze voor De Hond als interim-directeur werd in elk geval gekozen voor wat rust, want Maurice kwam (na een paar ochtendvergaderingen die om 6 uur begonnen!!) maar een of twee keer per week op kantoor, de rest liet hij over aan de MT-leden. Hij was meer tijd kwijt aan het koest houden van de Raad van Commissarissen dan aan het runnen van het bedrijf, dat prima draaide.

D-day

Ik had serieuzere dingen aan mijn hoofd dan de collegialiteit in de RvC. De inmiddels vertrokken directeur had een plan gemaakt waarbij we van software zouden veranderen, de tarieven zouden aanpassen, en de website zouden vernieuwen. Alles op één dag. Hij had dit project D-day genoemd en de commissarissen hadden het gefiatteerd. Het vernieuwen van de site - een project dat helemaal werd geregeld door Frans Straver en zijn team van cybrarians - was na een jaar inderdaad hoognodig. Dat gold ook voor de introductie van nieuwe software. Evolution/MindVox had de beloofde software nooit afgekregen, dus hadden we op het laatste moment programmatuur van een Israëlisch bedrijf aangekocht. Begin 1996 waren er echter nog maar twee partijen over die de technologierace konden volhouden en dat waren Netscape en Microsoft. Wij kozen voor Netscape en omdat onze oude software eigenlijk te zeer verouderd was, wilden we met onze nieuwe geen dag langer wachten dan nodig.

Wat de tarieven betreft: ik had al maanden flink gelobbied om die te verlagen, maar doordat de kosten (Unisource!) de pan uitrezen en er een gat in de begroting ontstond, was dat geen populair plan bij de commissarissen. Het bedrijf groeide immers als kool en alle sales targets werden gehaald. Ik redeneerde anders. Ons abonnement was vijfendertig gulden per maand en dan moest je voor elk extra uur boven de zeven uur op Internet ook nog eens vijf gulden betalen. De meeste concurrenten boden voor dertig gulden per maand onbeperkt Internet-toegang. Het gevolg was dat veel van onze abonnees betrekkelijk snel weer opzegden, waarbij ze de hoge tarieven als reden noemden. In feite was het zo dat wij met onze grote en dure servicedesk, van hoog niveau en met korte wachttijden, de gemiddelde computergebruiker wegwijs maakten op het Internet. Als ze wat ervarener waren, stapten ze over naar een goedkopere provider met een navenant veel lager serviceniveau. Omdat consumenten met hun voeten kiezen, leek mij dat ons maar één ding te doen stond. Van Hoogstraten en Kivits wierpen tegen dat wij ons van de concurrenten moesten onderscheiden door de content, dus de informatiediensten. Helaas wilden ze geen enkel serieus budget vrijmaken om deze diensten te ontwikkelen. Daarnaast moest ik tot mijn spijt erkennen dat vrijwel niemand zijn provider koos vanwege de website. Die was leuk en nuttig als marketinginstrument, maar nooit een onderscheidend kenmerk. Daarom had ik al na zes maanden vrijwel de hele site opengesteld voor iedereen die er via het Net op terechtkwam (dus niet alleen abonees), in de hoop met advertenties en betaaldiensten in elk geval de kosten terug te verdienen. Begin 1996 ging de RvC eindelijk accoord met de tariefsverlaging. Hoe sneller hoe beter, leek me, en juni was de snelst haalbare datum.

Zo liepen alle noodzakelijke veranderingen (de nieuwe site, de nieuwe tarieven, de nieuwe software) uiteindelijk parallel. Ze zouden bovendien allemaal leiden tot veranderingen in het startpakket en het was natuurlijk onhandig om elke maand een nieuw pakket uit te leveren met daarin telkens slechts één van de drie wijzigingen. Dus we kozen voor handhaving van het D-day plan, en voor doorvoering van alle veranderingen in één keer. Omdat de vrouw van Alex midden juni zou bevallen van hun eerste kind en hij daarna op het werk liefst even geen complexe projecten meer wilde, prikten we een datum in het begin van die maand. Ik had inmiddels geleerd van de fiasco's rondom de uitgestelde lancering een jaar eerder en verkoos met Alex een heel andere aanpak. Elk afdelingshoofd schreef voor zijn deel een projectplan, dat vervolgens werd samengevoegd in één allesomvattend plan. Ik koos met opzet een nieuwe werknemer als coördinator, en wel Theo Hylkema, een al wat oudere uitgever. Onbekend als hij was met de materie kon hij zich in elk geval niet verliezen in details en zich volledig richten op het halen van de deadlines. En hij was ervaren genoeg om te voelen wanneer iets mis ging.

Bijna een jaar na de start van Planet Internet vond op 6 juni 1996 de feitelijke relaunch plaats. De lagere tarieven, de nieuwe software, de mede onder impuls van ontwerper Jaap Drupsteen compleet vernieuwde site, dit alles werd met een oorverdovende stilte ontvangen. Er waren dit keer misschien tien journalisten op de persconferentie. Mij maakte het niets uit, het enige dat voor mij telde was dat de hele operatie vlotjes was verlopen en we nu een uitstekend product leverden voor een hele scherpe prijs. Ik zag met genoegen uit naar de strijd met onze concurrenten. En Alex had even later zijn eigen D-day, hij werd vader van een prachtige dochter.

Netscape en Microsoft

De keuze voor Netscape als nieuwe softwareleverancier was een verhaal apart. De ondertekening van de overeenkomst vond plaats in Nederland, en wel in Vollenhoven, waar de boot van Jim Clark werd gebouwd. Bij het computerbedrijf Silicon Graphics, door hem begin jaren tachtig opgericht, was hij op een zijspoor geraakt. Maar hij had een comeback gemaakt door in 1994 met Marc Andreessen Mosaic Communications te beginnen - het latere Netscape. Ik was erbij geweest toen hij deze start op een congres in Los Angeles had aangekondigd. Alles wat hij toen zei had hij later meer dan waargemaakt. Hij had voorspeld dat Netscape met zijn browser de doorbraak van het Internet zou leiden en dat het Net hét interactieve medium van de toekomst zou blijken, de Heilige Graal waar iedereen in de industrie naar zocht. Hij was uitgegroeid tot een legende.
De onderhandelingen met Netscape waren uiterst moeizaam van de grond gekomen. Om te beginnen kon niemand contact leggen met het snelgroeiende bedrijf en toen dat eindelijk was gelukt werden we nooit teruggebeld. Uiteindelijk had ik een bespreking in Londen geregeld, waar Netscape-manager Paul Ayres een uur te laat kwam opdagen. Alex en ik waren gepikeerd, want Ayres speelde tenslotte een 'thuiswedstrijd'. Maar deze gladde prater en goede verkoper bood ons als goedmakertje wel iets aan dat wij heel goed konden gebruiken: een zogeheten Software Development Kit (SDK) waarmee we de Netscape browser helemaal konden aanpassen naar eigen wensen. Dat was van groot belang omdat we hiermee konden regelen dat elke Planet-abonnee dan altijd op de Planet-site zou belanden: een enorm concurrentievoordeel ten opzichte van de andere providers en met name tegenover World Online. Ik eiste dan ook dat World Online niet dezelfde SDK kon krijgen, of pas een jaar nadat wij hem in gebruik namen. Ayres zei hiervoor toestemming nodig te hebben van Todd Rulon-Miller (binnen de Raad van Bestuur van Netscape wereldwijd verantwoordelijk voor alle sales). Toen die later die maand naar Amsterdam kwam, liet hij na afloop van onze bespreking weten dat hij Planet de SDK gunde.

Bij de ondertekening van het contract met Netscape poseerde ik druk handen schuddend met Jim Clark voor een maquette van zijn toekomstige boot. De boot moest ruim veertig meter lang worden met een mast van ruim vijftig meter, de snelste zeilboot ter wereld in zijn klasse. Geschatte kosten meer dan een miljoen per meter, maar Clark was vele malen miljardair dus kon het lijden. Hij leidde me rond op de werf en vertelde honderduit, op een gegeven moment stonden we zelfs kastjes en handgrepen te vergelijken. We praatten ook over wat er kort daarvoor bij America Online was gebeurd. Dat had aangekondigd Netscape als standaardbrowser aan zijn abonnees beschikbaar te zullen stellen. Maar dezelfde avond was CEO (president-directeur) Steve Case gebeld door Bill Gates. Die had aangeboden AOL op te nemen als de standaard Internetprovider in Windows. De volgende dag had AOL laten weten voor de browser van Microsoft te hebben gekozen. Netscape zou alleen beschikbaar zijn als abonnees er specifiek om vroegen, hetgeen vrijwel niemand deed. Het was het eerste signaal dat Microsoft de concurrentiestrijd met Netscape uiterst serieus nam.
Overigens had Microsoft zich ook tegenover ons als de brute gigant opgesteld. Vlak voor onze lancering hadden Paul Wevers en ik bezoek gekregen van een manager van Microsoft Benelux, die onder het genot van onze koffie doodleuk verklaarde dat Planet door de lancering van Windows 95 later dat jaar, met daarin hun Internetaanbieder Microsoft Network, met de grond gelijk zou worden gemaakt. 'Volgend jaar bieden jullie Planet aan ons te koop aan,' voorspelde hij. Een jaar later kwam hij echter terug om Microsoft Network aan óns te verkopen met daarbij eveneens het verzoek of we wilden overstappen op hun browser Internet Explorer. Microsoft bood de Explorer gratis aan en was zelfs bereid ruim een miljoen gulden aan advertentiewaarde voor Planet ter beschikking te stellen, mits we Netscape links lieten liggen. (Dit aanbod zou naderhand zelfs de beruchte anti-trustzaak tegen het bedrijf halen als bewijsstuk van de openbare aanklager, zie: http://www.usdoj.gov/atr/cases/f2000/075.pdf.)

Na een prettig diner op de werf zocht en vond ik Clark om netjes gedag te zeggen. 'Ik hoop dat we beiden veel plezier aan deze overeenkomst zullen beleven,' zei ik vriendelijk ter afscheid. 'Wat doe je volgend jaar?' vroeg Clark, in de wetenschap dat ons contract slechts een jaar besloeg. 'Dat zien we dan wel,' antwoordde ik naar waarheid. 'Als Microsoft beter wordt en gratis blijft terwijl we jullie moeten betalen, wordt het lastig, denk ik.' Plotseling veranderde Clark van een vriendelijke Texaan in een rood-aanlopende versie van Wim de Bie's Duitse leraar. 'DON'T YOU FUCK US OVER LIKE AOL DID', brulde hij van twintig centimeter afstand. Hij is veel langer dan ik en torende boven me uit, met zijn vinger in mijn borst prikkend. 'Microsoft zijn een stel enge fascisten, echt evil,' en zo ging hij nog even door. Langzaam begon ook ik te koken. We sluiten een prima contract voor een jaar, dacht ik, en nou wil hij opeens beloftes hebben voor volgend jaar? Terwijl de concurrent gratis is? En nog schreeuwen en aan me zitten ook?! Die vent denkt dat ie alles kan maken omdat hij rijk is, schoot me te binnen en dat was de druppel: ik duwde hem achteruit en liet hem weten dat hij heel blij mocht zijn dat hij een oude aangeschoten man was, anders had ik hem hier en nu in de vaart gesodemieterd. Ik vertelde hem waar hij die maquette van zijn boot kon steken en wilde weglopen voor ik nog gekkere dingen zei. Maar Clark barstte plots in lachen uit, sloeg me op de schouders en zocht in zijn zakken naar de visitekaartjes die hij tijdens de dag overhandigd had gekregen. Daar viste hij de mijne uit en deed hem in een andere zak. 'We should hang out next time I'm in Amsterdam,' grinnikte hij. 'You're okay.'

Ik kon er niet om lachen en reed nijdig terug naar Amsterdam. Pas bij Almere schoot ik in de lach. Wat een figuur, dacht ik. Ik kon me voorstellen dat hij woest was dat ze AOL, dat inmiddels op weg was om 's werelds meest waardevolle mediabedrijf te worden, als klant aan Microsoft hadden verloren. Maar zó nijdig worden bij de gedachte een lokaal spelertje als Planet Internet te verliezen aan het imperium van Gates? Uiteraard is dat het grootste verschil tussen Jim Clark en de rest van de wereld: hij wil alles winnen en ziet elke zakelijke nederlaag als een persoonlijk verlies. Hij laat inmiddels alweer een nieuwe boot bouwen, hoewel ik me nauwelijks kan voorstellen dat die eerste boot al versleten is. Hoe extreem succesvol, gerespecteerd en rijk ook, Clark maakte een weinig gelukkige indruk op me. Hij deed me denken aan een vriend van me die altijd naar het zwembad wilde als we aan het strand lagen, en als we in de bioscoop zaten altijd liever naar een andere film was gegaan. Dat type mensen heeft een enorme energie en een sterke drang naar het nieuwe, naar het volgende en dat maakt ze vaak zeer succesvol, maar om nou te zeggen dat ze lekker in hun vel zitten, nee. Er werd weleens gedacht, ook door collega's, dat ik ook zo in elkaar stak en zelf vroeg ik me in een zeldzaam moment van reflectie weleens af of dat waar was.

Onze keuze voor Netscape zou overigens fundamenteel blijken. World Online koos voor Microsoft, dat de geleverde browser vooral aanwendde om de eigen Microsoft-site te promoten. Met de aangepaste Netscape-software groeide het bezoek aan de Planet-website intussen met vijftien tot twintig procent per maand. De helft van de bezoekers waren Planet-abonnees met de Netscape-software, de andere helft kwam van andere providers. Eind 1996 had Planet ruim 10 miljoen pageviews per maand en was het veruit Nederlands meest bezochte site. De Telegraaf-website zat op dat moment nog niet op de helft.

FRAGMENT UIT DE EPILOOG

Het schrijven van geschiedenis

Ik beschouw Frans Straver als de enige andere mede-oprichter van Planet Internet, hij was er vanaf de eerste dag bij en kent alle ins en outs. We praten eigenlijk nooit over het verleden, maar voor deze gelegenheid maakt Frans een uitzondering.
'Het is vandaag de dag moeilijk voor te stellen dat nog geen tien jaar geleden het woord Internet iets was waar je thuis niet mee aan hoefde te komen. Als mijn ouders voorzichtig weer eens informeerden waar ik mee bezig was bleek mijn uitleg over computers die wereldwijd met elkaar waren verbonden toch meer vragen op te roepen dan te beantwoorden. Zelfs bij het Rotterdamse onderzoeksbureau Harlaar & Van Pelt (tegenwoordig Blauw Research), waar ik destijds werkte en dat nota bene onderzoek deed naar multimediaproducten en toepassingen, vroeg men zich af wat ik nou toch in vredesnaam met dat Internet van plan was. Om eerlijk te zijn: ik wist het ook niet. Regelmatig zat ik samen met Michiel op z'n kamer in Osdorp om te brainstormen over wat voor moois er met het nieuwe medium allemaal mogelijk was. Dat het Internet zoals we dat destijds kenden veel meer mogelijkheden bood dan CD-i, CD-rom of Videotex, daar was ik inmiddels wel van overtuigd, maar op een handvol pioniers en studenten na had nog niemand een computer, modem of Internetaansluiting. Wat voor zin had het om allerlei diensten te verzinnen als mensen niet eens wisten dat Internet bestond?
Ongetwijfeld speelden die gedachten ook bij Michiel. Dat weerhield hem er echter niet van om zijn ideeën aan Quote en KPN te verkopen. En dat met een energie en overtuigingskracht die ik bij een ander nog niet heb aangetroffen. Toen eenmaal duidelijk werd dat KPN serieus geïnteresseerd was, heb ik geen moment meer getwijfeld aan het welslagen van de missie: Internet in elke huiskamer. Een ietwat naïeve gedachte, zo bleek later. Ik kan me nog goed herinneren dat we op het kantoor van Quote aan de Singel in Amsterdam bezig waren om op een kaart van Nederland de locaties te vinden waar de inbelpunten zouden moeten komen. Zo ben je student communicatiewetenschap en de volgende dag ben je netwerk-engineer van KPN! Toen we eenmaal intrek hadden genomen in ons kantoor in Diemen en er van alle kanten mensen aan het project werden toegevoegd begon het spel pas echt. De periode onder Paul Wevers is in mijn beleving dan ook de meest enerverende en inspirerende geweest. Toen al heerste het besef (of moet ik zeggen de overtuiging) dat we bezig waren om geschiedenis te schrijven. De eerste website, het eerste telefoontje op de helpdesk, het eerste softwaredoosje in de winkel, nieuwe inbelpunten die beschikbaar kwamen: elke dag werd er wel een nieuwe mijlpaal bereikt.

Eeuwig zonde dat er na deze periode zoveel energie verloren is gegaan met de dans rond de directiestoel. Welbeschouwd was die tijd ook zeer spannend, zij het om heel andere redenen. Als zich weer iets had voorgedaan binnen het bedrijf riepen we al voor de grap dat het toch in ieder geval stof opleverde voor hét boek. En nu is het er. Ik heb ooit een boek gelezen over de tumultueuze beginjaren van Apple met Steven Jobs en John Sculley, om me vervolgens af te vragen hoe een bedrijf temidden van zoveel chaos zulke mooie producten kan maken. Planet bracht het antwoord. Met dank aan Michiel.'

Frans zwaait me teveel eer toe, want zonder Maarten van den Biggelaar, Pieter van Hoogstraten en Henk Kivits was Planet Internet er niet gekomen. Misschien dat er nog andere mensen in Nederland waren die het avontuur wel aandurfden, maar ik was ze na negen maanden zoeken niet tegengekomen. Zoals ik beschreef heeft het lang geduurd voordat ik besefte dat Van Hoogstraten en Kivits een enorm gevecht hebben moeten leveren om Planet Internet gefiatteerd te krijgen. Heel veel mensen binnen KPN Telecom wilden geen joint-ventures aangaan, konden in feite niet delen. De investering in een plan van een student die als enige andere aanhangers van zijn evangelie kon wijzen op een vriend (ook een student) en een warrig ogende uitgever, deed menig KPN-wenkbrauw fronsen. Gelukkig boden Ben Verwaayen en Paul Smits de binnen een megaconcern broodnodige rugdekking. In een hoogoplopende ruzie heeft Van Hoogstraaten me wel eens toegeroepen dat ik 'niet meer was dan een gewone werknemer', waarop ik hem toebeet: 'ik ben niet jouw werknemer. Jij bent mijn bank!' De waarheid ligt zoals zo vaak in het midden. En ik ben hem, Kivits en Van den Biggelaar nog altijd dankbaar voor het feit dat ze me de kans boden die mijn leven heeft veranderd. Ik hoop en denk dat het voor hen ook geen slechte investering was.

Planet Internet

Ik heb lang gedacht dat succes in de Internetwereld voor de helft bestaat uit inspiratie en voor de andere helft uit transpiratie. Omdat Planet Internet een groot succes was, dacht ik dat ik heel slim was en met hard werken mijn eigen succes had gecreëerd. Maar langzamerhand heb ik tot mijn eigen teleurstelling moeten erkennen dat een juiste timing, het op goede moment uitkomen met het juiste product, minimaal de helft uitmaakt. En dat je dus beperkte controle over je succes hebt. Terugkijkend op Planet Internet is de analyse eenvoudig. Buitenstaanders denken weleens dat onze aandeelhouders, met name KPN, de sleutel tot het succes vormden. Ik durf te stellen dat ze evenveel hebben bijgedragen aan het succes als ze er afbreuk aan hebben gedaan, door hun voortdurende stammenstrijd die vaak verlammend werkte. We hadden een uitstekend concept, een redelijke uitvoering en een enorme vraag vanuit de markt. Maar vooral de timing was perfect.

Hóe succesvol Planet Internet was en is, hangt af van de gehanteerde maatstaven. De analisten van Rabo Securities waardeerden het bedrijf begin dit jaar nog op 3 miljard Euro (gebaseerd op de waarde van het Duitse T-Online). Een analist vertelde me toen: nu uitzendconcern Randstad met tegenvallers kampt, heeft geen enkel bedrijf dat na de Tweede Wereldoorlog in Nederland is opgericht zo'n hoge waarde. Nu, eind 2001, lijkt me dat een lastige bewering om vol te houden, want dan zou Planet Internet bijna evenveel waard zijn als het moederbedrijf KPN. Ik meet de waarde van Planet zelf dan ook op een hele andere manier. Ik kijk naar de potentie die het bedrijf had bij de start en de positie die het had verworven toen ik vertrok.

Planet is niet langer onbetwist de grootste provider (wel al jaren de beste, volgens de meeste tests en onderzoeken) en niet langer de meest bezochte website van Nederland. Vooral dat laatste vind ik jammer. Er is te weinig geïnvesteerd in de benodigde partnerships om goede informatie- en transactiediensten te ontwikkelen. En de rol van wegwijzer op het Nederlandse deel van Internet is overgenomen door een site als Startpagina. Naarmate het voordeel van de goede timing wegebt, wordt verfijning van het concept en de foutloze uitvoering belangrijker. Een bedrijf als UPC, dat notabene als laatste op de markt kwam en dus alles kon afkijken, toont dat op een unieke wijze aan door vrijwel alles verkeerd te doen - daarmee de kwaliteit van Planet Internet overigens onderstrepend, zeg ik zonder valse bescheidenheid. De werkelijke en allergrootste waarde van het bedrijf zit volgens mij echter, door de toegang tot en het gebruik van Internet eenvoudig en betaalbaar te maken voor het grote publiek, in de cruciale bijdrage die Planet Internet heeft geleverd aan de doorbraak van Internet als massamedium in Nederland.

Op zoek naar de heilige graal is in 2001 gepubliceerd door uitgeverij Vassallucci
De fragmenten hier zijn gepubliceerd als bijlage bij Michiel Frackers' Gedachten over 10 jaar Planet Internet op zijn weblog.